خلاصه‌ی پایان‌نامه‌ی کارشناسی ارشد

توسعه‌ی مدلی برای سنجش آمادگی سازمان‌های بخش خصوصی برای آینده

شرکت‌ها و سازمان‌ها باید دائماً با محیط در حال تغییر خود سازگار شوند تا از شایستگی و تداوم کسب‌وکار موفق در آینده اطمینان حاصل کنند. با این حال سرعت و پیچیدگی تغییرات، بقا و تداوم کسب‌وکار سازمان‌ها را به چالش می‌کشد. اغلب سازمان‌ها در نهایت با رقبا، فناوری‌ها، مقررات و تغییرات سریع در محیط مواجه می‌شوند که به نظر می‌رسد غافلگیرکننده باشد و بقای آن‌ها را به خطر بیندازد.

شرکت‌ها و سازمان‌ها برای اینکه شایستگی و جاودانگی خود را حفظ کنند، نیاز به توسعه قابلیت‌ها و راه‌هایی برای شناسایی سیگنال‌های اولیه نامنتطره‌ها و استفاده از آن‌ها دارند (Day & Schoemaker, ۲۰۰۵). استفاده از آینده‌نگاری سازمانی به عنوان اولین عامل بقا و از جمله قابلیت‌های شناسایی تغییرات و نامنتظره‌ها شناخته می‌شود.

اهمیت فعالیت‌های آینده‌نگاری در زمینه سازمان به طور غیرقابل استدلالی در حفظ رقابت مهم است. ایجاد دیدگاه در مورد آینده هرگز نباید یک تلاش گسترده و یک‌باره باشد، بلکه یک پروژه در حال انجام است که با بحث مداوم در یک سازمان پشتیبانی می‌شود. متأسفانه، بسیاری از سازمان‌ها نیاز به تغییر استراتژی‌ها و اختراع مجدد صنایع خود و استفاده از فعالیت‌های آینده‌نگاری سازمانی را تنها زمانی در نظر می‌گیرند که بازسازی و مهندسی مجدد نتواند چالش زوال شرکت را حل کند (Hamel & Prahalad, ۱۹۹۴, p. ۴). طبق گفته همل و پراهالاد (۱۹۹۴)، مدیریت ارشد کمتر از ۳ درصد از انرژی خود را صرف ایجاد دیدگاه سازمانی در مورد آینده و آینده‌نگاری سازمانی می‌کند. بااین‌حال، تجربه نشان می‌دهد که ۲۰ تا ۵۰ درصد از زمان و انرژی مدیران باید صرف ایجاد دیدگاهی در مورد آینده شود. به‌وضوح بین آنچه در حال حاضر انجام می‌شود و آنچه باید به‌طور ایده آل انجام شود فاصله وجود دارد (Hamel & Prahalad, ۱۹۹۴, p. ۴).

دومین عامل بقا در محیط متغیر امروزی، استفاده از قابلیت‌های پویا است. در محیط‌های تجاری جهانِ متغیرِ امروز، مزیت رقابتی پایدار به چیزی بیش از مالکیت دارایی‌های قابل تکرار نیاز دارد. کلید مزیت پایدار، قابلیت‌های پویایی است که تکرار آن توسط رقبا دشوار است. قابلیت‌های پویا را می‌توان به‌عنوان قابلیتی با ویژگی‌های زیر توصیف کرد: ۱) درک و شکل دادن به فرصت‌ها و تهدیدها۲) استفاده از فرصت‌ها و مقابله با تهدیدها ۳) حفظ رقابت از طریق مرتبط و به روز نگه‌داشتن دارایی‌های مشهود و نامشهود شرکت (Teece, ۲۰۰۹). قابلیت‌های پویا را می‌توان به‌عنوان عادتواره هایی در فرآیندهای مدیریتی و سازمانی یک شرکت تعریف کرد که هدف آن‌ها به دست آوردن، انتشار، یکپارچه‌سازی و پیکربندی مجدد منابع است (Teece et al., ۱۹۹۷). به‌عنوان‌مثال تخصص و دارایی‌های سازمانی (مثلاً نیروی فروش) که می‌توانند برای اجرای استراتژی‌های ارزش‌آفرین استفاده شوند (Eisenhardt & Martin, ۲۰۰۰). کپدا و ورا (۲۰۰۷) برای تمایز قابلیت‌های پویا از قابلیت‌های عملیاتی بیان می‌کنند که قابلیت‌های پویا بر اصلاح قابلیت‌های عملیاتی تمرکز می‌کنند و منجر به تغییرات در محصولات یا فرآیندهای تولید شرکت می‌شوند درحالی‌که قابلیت‌های عملیاتی بر عملکرد عملیاتی واقعی یک شرکت تمرکز می‌کنند (Cepeda & Vera, ۲۰۰۷).

بر اساس نظر سمکی وتیبریوس (۲۰۲۰)، آینده‌نگاری سازمانی و قابلیت‌های پویا هر دو در جهت آمادگی بهتر سازمان برای چالش‌های آینده هستند، اما در ادبیات پژوهشی، توجه کمتری به شکل‌گیری یک نمای کلی از قابلیت‌های پویایی که باعث آمادگی سازمان‌ها در برابرچالش‌های آینده خواهد شد، شده است. درک عوامل موفقیت سازمان در برابر آینده ممکن است به بهبود بیشتر اثربخشی آینده‌نگاری سازمانی و مهیای آینده بودن سازمان‌ها در محیط متغیر فعلی، کمک کند. بنابراین، عوامل موفقیت یافت شده در مطالعات پژوهشی قبلی در کنار هم قرار گرفتند و در شکل زیر نمایش داده‌شده‌اند. در واقع این القاب و صفات سازمانی به عنوان قابلیت های پویا معرفی می‌شوند و ادعا می‌کنند که اگر سازمان از این صفات استفاده کند، به این معنا است که مهیای چالش های آینده است. در ادامه در جدول زیر خلاصه ای از تعاریف مربوط به این القاب را مشاهده می کنید.

القاب سازمانی بیانگر آمادگی سازمان ها برای آینده

آیا تا به حال به این موضوع اندیشیده اید که سازمان شما داری کدام یک از این صفات به عنوان قابلیت پویا است؟ آیا سازمان شما مهیای آینده هست؟ آینده نگاری سازمانی به شما کمک می کند تا پاسخ این پرسش ها را بیابید.

نویسنده: شیوا قاسمی- فارغ التحصیل کارشناسی ارشد آینده نگاری راهبردی از دانشگاه اصفهان

منابع:

Bakar, H. A., Mahmood, R., & Ismail, N. N. H. (۲۰۱۵). Effects of knowledge management and strategic improvisation on SME performance in Malaysia. Asian Social Science, ۱۱(۹), ۲۰۷. Bishop, S. R., Lau, M., Shapiro, S., Carlson, L., Anderson, N. D., Carmody, J., Segal, Z. V., Abbey, S., Speca, M., & Velting, D. (۲۰۰۴). Mindfulness: a proposed operational definition. Clinical psychology: Science and practice, ۱۱(۳), ۲۳۰. Blečić, I., & Cecchini, A. (۲۰۲۰). Antifragile planning. Planning Theory, ۱۹(۲), ۱۷۲-۱۹. Cepeda, G., & Vera, D. (۲۰۰۷). Dynamic capabilities and operational capabilities: A knowledge management perspective. Journal of business research, ۶۰(۵), ۴۲۶-۴۳۷. Day, G. S., & Schoemaker, P. J. (۲۰۰۵). Scanning the periphery. Harvard business review, ۸۳(۱۱), ۱۳۵. Day, G. S., & Schoemaker, P. J. (۲۰۰۶). Leading the vigilant organization. Strategy & Leadership. Day, G. S., & Schoemaker, P. J. (۲۰۲۰). How vigilant companies gain an edge in turbulent times. MIT Sloan Management Review, ۶۱(۲), ۵۷-۶۴. Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (۲۰۰۰). Dynamic capabilities: what are they? Strategic management journal, ۲۱(۱۰‐۱۱), ۱۱۰۵-۱۱۲۱. Hamel, G., & Prahalad, C. (۱۹۹۴). Competing for the future, harvard Business Schoool Press. Boston, Mass. Ilinitch, A. Y., D'Aveni, R. A., & Lewin, A. Y. (۱۹۹۶). New organizational forms and strategies for managing in hypercompetitive environments. Organization Science, ۷(۳), ۲۱۱-۲۲۰. Lengnick-Hall, C. A., Beck, T. E., & Lengnick-Hall, M. L. (۲۰۱۱). Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management. Human resource management review, ۲۱(۳), ۲۴۳-۲۵۵. Reb, J., & Choi, E. (۲۰۱۴). Mindfulness in organizations. Rohrbeck, R., & Kum, M. E. (۲۰۱۸). Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis. Technological Forecasting and Social Change, ۱۲۹, ۱۰۵-۱۱۶. Strickland, L. (۲۰۰۳). Radical times call for radical strategies. Management Today, ۱۰(۷), ۱۰-۱۲. Sutcliffe, K. M., Vogus, T. J., & Dane, E. (۲۰۱۶). Mindfulness in organizations: A cross-level review. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, ۳, ۵۵-۸۱. Taleb, N. N., & Douady, R. (۲۰۱۳). Mathematical definition, mapping, and detection of (anti) fragility. Quantitative Finance, ۱۳(۱۱), ۱۶۷۷-۱۶۸۹. Teece, D. J. (۲۰۰۹). Dynamic capabilities and strategic management: Organizing for innovation and growth. Oxford University Press on Demand. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (۱۹۹۷). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic management journal, ۱۸(۷), ۵۰۹-۵۳۳. Weick, K., Sutcliffe, K., & Obstfled, D. (۱۹۹۹). Organizing for high reliability: processes of collective mindfulness” in Research in Organizational Behaviour, ۲۱, R. In: Sutton, BM Staw, eds, Greenwich, CT: JAI Press. Weick, K. E. (۲۰۰۲). Puzzles in Organizational Learning: An Exercise in Disciplined Imagination [https://doi.org/۱۰.۱۱۱۱/۱۴۶۷-۸۵۵۱.۱۳.s۲.۲]. British journal of management, ۱۳(S۲), S۷-S۱۵. https://doi.org/https://doi.org/۱۰.۱۱۱۱/۱۴۶۷-۸۵۵۱.۱۳.s۲.۲

توسعه‌ی مدلی برای سنجش آمادگی سازمان‌های بخش خصوصی برای آینده

انتخاب حالت کور رنگی